El incremento constante de la participación de la mujer en todos los ámbitos da cuenta de un cambio cultural que aparenta ser irreversible y poderoso. Para quienes, en el rol de consultores o desde espacios institucionales, acompañamos procesos de continuidad junto con miembros de empresas familiares, esta realidad nos atraviesa y demanda una mirada atenta.

Más allá de la forma societaria que pudieran oficializar, la fórmula mujer y hombre parece ser la que resulta de manera más satisfactoria en las empresas familiares fundadas a partir de finales del siglo XX. Hablamos de parejas al frente del negocio desde el momento cero, desde la utopía de forjar el sueño conjunto de construir y poner en marcha el futuro propio.

La diversidad de género como realidad también en esos ámbitos de poder, que durante años fueron exclusividad de uno o más varones, en este tipo de organización empresarial exige inevitablemente nuevas visiones y abordajes en la construcción de la cultura de las familias empresarias.

¿Cómo podemos potenciar esta diversidad fundamental para la continuidad de las empresas familiares?


Aunque el camino que hace años comenzó a recorrerse, hacia la inclusión y en pos de la diversidad en todos los ámbitos, devuelve una sociedad con mayor equidad y justicia, es necesario tomar conciencia de que hay que trabajar por y para su sostenibilidad. En el caso de las empresas familiares, podemos pensar en cuatro ejes representados por:

  • las y los consultores
  • las instituciones de formación y/o aquellas que nuclean tanto a profesionales como a empresas familiares
  • los líderes actuales
  • las nuevas generaciones.

La consultora y el consultor de empresas de familia tienen el desafío de invitar a reflexionar acerca de la diversidad en la empresa familiar. En ese sentido será clave que, a la hora de conocer y elaborar un diagnóstico, incorporen esta perspectiva para que la ausencia de mujeres en la gestión, en la dirección y en otros espacios de decisión no sea solo un dato descriptivo, sino que permita ahondar en los motivos y proponer acciones de cambio, si esto fuera posible.

Por su parte, las instituciones que forman a estos profesionales deben comprometerse y ser proactivas a la hora de acercar herramientas y recursos que faciliten la tarea del consultor.

Al interior de la empresa de familia nos encontramos con una realidad inevitable: el encuentro de las generaciones actuales con las nuevas. Mientras muchos de los actuales líderes, dependiendo de la generación que lideran y del grado de profesionalización de la empresa, consideran que los hijos deben demostrar interés y motivación propia por pertenecer y permanecer en la empresa familiar, es un rasgo de las nuevas generaciones esperar que las empresas sean creativas para retenerlos. Estamos así frente a una situación que parece ser irreconciliable, o al menos conflictiva para quienes, en su posición de herederos, deberán definir ser futuros sucesores.

Un rasgo característico de las empresas familiares, que se considera generalmente una trampa letal para su supervivencia, tiene que ver con la falta de políticas de reclutamiento, selección e incorporación de personal. Sin embargo, creemos que esto es lo que ha permitido sortear el gran impedimento que se le presenta a la mujer a la hora de intentar ingresar en las grandes corporaciones: al igual que los sucesores varones, en la mayoría de los casos, no se evalúa ni experiencia laboral previa, ni se somete al candidato familiar a procesos de evaluación para su ingreso. En la mayoría de los casos, estos ingresos ni siquiera han sido consecuencia de una vacante en la organización.

¿Cómo profesionalizar la empresa familiar sin perder este rasgo que equilibra un poco la balanza?

Creemos que la profesionalización del proceso de ingreso de miembros familiares, que desde ya debe incluir tanto a los varones como a las mujeres de la familia, podría iniciarse con la creación de un banco de talentos en el cual puedan registrarse datos de las siguientes generaciones: intereses, habilidades, motivaciones y proyectos para luego establecer el propio mapa de pertenencia de la empresa de familia, ya sea en el consejo de familia, el directorio o la gestión de la empresa. Así podremos resignificar este característica propio de las empresas familiares que de alguna manera promueve la igualdad, poniendo en valor el aspecto positivo que pudo haber tenido esta informalidad, dando lugar a un recurso profesional, como es el banco de talentos, que sea abierto, diverso e inclusivo.

Por último, consideramos sumamente importante fomentar espacios que permitan que las nuevas generaciones se encuentren, como son los Foros de Jóvenes que existen en varios lugares del mundo. Estos espacios permiten no solo intercambiar experiencias sino también seguir promoviendo prácticas que se alinean con los valores e intereses de las nuevas generaciones, como son la igualdad de género y la convicción de que la diversidad es creadora de valor.

Para finalizar este artículo nos gustaría compartir un dato que MassMutual Financial Group recoge en su informe “Women in family- owned businesses” del año 2003. Este informe, entre otros datos de interés, plantea una importante diferencia en el porcentaje de mujeres miembro de la familia empleadas a tiempo completo cuando la propietaria de la empresa es una mujer, 87%, en contraposición con el 45% cuando la propiedad está en manos de un varón.

En el Día de la Mujer Trabajadora queremos celebrar a aquellas mujeres que abrieron caminos, a quienes fueron pioneras, a las mujeres que fueron protagonistas de la fundación y del equilibrio vida familiar-vida laboral de la empresa, quienes nos recuerdan que es posible ocupar lugares de decisión en la empresa de familia.

 


Este artículo se realizó a partir del capítulo “La empresa familiar, ¿un espacio sustentable para la diversidad de género?” escrito por Silvia Batista y Agostina Ardito Batista para el libro La mujer en la empresa familiar del IADEF (Editorial Ad- Hoc, 2019).